BAB
I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Sebagian besar
praktik-praktik untuk pengendalian operasi di luar negeri memiliki kesamaan
dengan pengendalian operasi domestik dan harus tersusun manajemen kinerja yang
baik dan teratur. Manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan
yang dimulai dari perencanaan kinerja, pemantauan / peninjauan kinerja,
penilaian kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman.
Rangkaian kegiatan tersebut haruslah dijalankan secara berkelanjutan. . Proses
perencanaan dan pengendalian yang diuraikan seperti perencanaan strategis,
penyiapan anggaran, operasi, analisis varians dan pelaporan, evaluasi kinerja,
dan kompensasi manajemen umumnya dapat diterapkan kepada organisasi
multinasional, tetapi mereka harus disesuaikan dengan konteks organisasi ini.
Seperti contoh, operasi di luar negeri dapat diorganisir sebagai pusat
pengeluaran, pusat pendapatan, pusat keuntungan, bahkan sebagai pusat investasi
berikut pertimbangan yang menentukan pilihan dari tipe-tipe tertentu pusat
tanggung jawab, yang dalam banyak hal adalah sama dengan operasi domestik. Akan
tetapi terdapat satu perbedaan penting, yaitu jika operasi di luar negeri tersebut
merupakan pusat pengeluaran atau pusat laba untuk tujuan pengendalian, kerap
kali ini merupakan pusat laba untuk tujuan akuntansi. Banyak operasi di luar
negeri merupakan entitas legal yang didirikan di Negara tuan rumah, dan oleh
karena itu mereka harus memelihara seperangkat catatan akuntansi yang lengkap
untuk kepentingan hukum dan perpajakan.
Terdapat tiga masalah
khusus dalam organisasi global: perbedaan kebudayaan, harga transfer, dan
perbedaan nilai tukar mata uang. Bab ini akan secara khusus membahas ketiga
topic ini. Mesipun pembahasan yang kita lakukan dinyatakan dalam kondisi AS dan
anak-anak perusahaannya di luar negeri, masalah umum yang sama dapat ditemukan
pada induk perusahaan dari Negara mana pun beserta anak perusahaannya di luar
negeri
Rumusan Masalah
Berdasarkan judul
makalah di atas, rumusan masalah yang menjadi fokus dalam makalah
ini adalah:
·
Mengetahui pemahaman tentang manajemen kinerja.
·
Mengetahui Perusahaaan Multinasional.
·
Mengetahui Pemahaman Praktek Manajemen Kinerja di Perusahan Multinasional.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Manajemen Kinerja
Secara mendasar,
Manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai dari perencanaan
kinerja, pemantauan / peninjauan kinerja, penilaian kinerja dan tindak lanjut
berupa pemberian penghargaan dan hukuman. Rangkaian kegiatan tersebut haruslah
dijalankan secara berkelanjutan.
Pandangan Dasar Sistem
Manajemen Kinerja:
Bacal (1998)
mengungkapkan lima pandangan dasar dalam sistem manajemen kinerja.
1.
Model integratif untuk
kinerja organisasi. Pada pandangan ini, manajemen kinerja sebagai suatu
struktur sistem integratif yang saling berkesinambungan antar aspek. Sehingga,
keberhasilan manajemen kinerja ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam
suatu organisasi, tidak ditentukan bagian per bagian.
2. Fokus
pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu sistem yang tidak hanya
berorientasi pada hasil (pandangan tradisional). Proses menjadi salah satu
aspek penunjang yang penting dalam penentuan hasil yang baik.
3. Keterlibatan
pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan. Pekerja sebagai subyek utama yang
melakukan proses bisnis organisasi secara langsung. Maka dari itu, keterlibatan
pihak yang berkaitan (pekerja) menjadi penunjang dalam pencapaian tujuan
organisasi.
4. Penilaian
kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen kinerja mencakup penilaian
kinerja objektif dan sesuai dengan sasaran tiap bagian organisasi yang
berkaitan. Akhirnya, hal ini berpotensi pada dampak positif dari penilaian
kinerja yang sukses dan terstruktur.
5.
Evaluasi dan
pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen kinerja yang baik mampu
menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja terukur. Hasil evaluasi dapat
memberikan informasi pada pihak terkait (atasan maupun bawahan). Informasi
mengenai hasil evaluasi dapat menjadi sarana pembelajaran dan penentu tindakan
perbaikan di masa mendatang.
Tahapan Manajemen
Kinerja:
Tahapan Manajemen
Kinerja Menurut Williams (1998), terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan
manajemen kinerja. Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang
saling berhubungan dan menyokong satu dengan yang lain.
1. Tahap pertama (
Directing / Planning)
Tahap pertama
merupakan tahap identifikasi perilaku kerja dan dasar/basis pengukuran kinerja.
Kemudian, dilakukan pengarahan konkret terhadap perilaku kerja dan perencanaan
terhadap target yang akan dicapai, kapan dicapai, dan bantuan yang akan
dibutuhkan. Indikator-indikator target juga didefinisikan di tahap ini. Menurut
Khera (1998), penentuan target/goal akan efektif bila mengadopsi SMART. SMART
merupakan singkatan dari Spesific, Measureable, Achievable, Realistic, dan
Timebound (dalam Ilyas, 2006, p. 28). Sebuah target harus jelas apa yang akan
dicapai dan bagaimana mencapainya (spesific), terukur keberhasilannya
(measureable) dan orang lain dapat memahami/melihat keberhasilannya. Target
harus memungkinkan untuk dicapai, tidak terlalu rendah atau berlebihan
(achievable), masuk akal dan sesuai kondisi/realita (realistic), serta jelas
sasaran waktunya (timebound).
2. Tahap kedua (
Managing / Supporting )
Tahap kedua merupakan penerapan monitoring
pada proses organisasi. Tahap ini berfokus pada manage, dukungan, dan
pengendalian terhadap jalannya proses agar tetap berada pada jalurnya. Jalur
yang dimaksudkan disini adalah kriteria maupun proses kerja yang sesuai dengan
prosedur berlaku dalam suatu organisasi.
3. Tahap ketiga (
Review / Appraising)
Tahap ketiga mencakup
langkah evaluasi .Evaluasi dilakukan dengan flashback/review kinerja yang telah
dilaksanakan. Setelah itu, kinerja dinilai/diukur (appraising). Tahap ini
memerlukan dokumentasi/record data yang berkaitan dengan obyek yang dievaluasi.
Evaluator harus bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil evaluasi yang
valid.
4. Tahap keempat ( Developing
/ Rewarding )
Tahap keempat berfokus
pada pengembangan dan penghargaan. Hasil evaluasi menjadi pedoman penentu
keputusan terhadap action yang dilakukan selanjutnya. Keputusan dapat berupa
langkah perbaikan, pemberian reward/punishment, melanjutkan suatu
kegiatan/prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran.
Tujuan Manajemen
Kinerja:
Adapun tujuan dari
manajemen kinerja adalah (Williams, 1998; Armstrong & Baron, 2005; Wibisono, 2006):
·
Mengatur kinerja organisasi dengan lebih
terstruktur dan terorganisir.
·
Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu
kinerja organisasi.
·
Membantu penentukan keputusan organisasi yang
berkaitan dengan kinerja organisasi, kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan
kinerja individual.
·
Meningkatkan kemampuan organisasi secara
keseluruhan dengan perbaikan berkesinambungan.
·
Mendorong karyawan agar bekerja sesuai
prosedur, dengan semangat, dan produktif sehingga hasil kerja optimal.
B. Pengertian Perusahaan Multinasional
Perusahaan
multinasional atau PMN adalah perusahaan yang berusaha di banyak negara,
perusahaan ini biasanya sangat besar. Perusahaan seperti ini memiliki
kantor-kantor, pabrik atau kantor cabang di banyak negara. Mereka biasanya
memiliki sebuah kantor pusat di mana mereka mengkoordinasi manajemen global.
Perusahaan
multinasional yang sangat besar memiliki dana yang melewati dana banyak negara.
Mereka dapat memiliki pengaruh kuat dalam politik global, karena pengaruh
ekonomi mereka yang sangat besar bagai para politisi, dan juga sumber finansial
yang sangat berkecukupan untuk relasi masyarakat dan melobi politik.
Karena jangkauan
internasional dan mobilitas PMN, wilayah dalam negara, dan negara sendiri,
harus berkompetisi agar perusahaan ini dapat menempatkan fasilitas mereka
(dengan begitu juga pajak pendapatan, lapangan kerja, dan aktivitas eknomi
lainnya) di wilayah tersebut. Untuk dapat berkompetisi, negara-negara dan
distrik politik regional seringkali menawarkan insentif kepada PMN, seperti
potongan pajak, bantuan pemerintah atau infrastruktur yang lebih baik atau
standar pekerja dan lingkungan yang memadai.
PMN seringkali
memanfaatkan subkontraktor untuk memproduksi barang tertentu yang mereka
butuhkan.Perusahaan multinasional pertama muncul pada 1602 yaitu Perusahaan
Hindia Timur Belanda yang merupakan saingan berat dari Perusahaan Hindia Timur
Britania.
Ciri – Ciri Perusahaan
Multinasional
PBB dalam laporan
tahunan 1973 mendefinisikan Perusahaan Multinasional sebagai suatu perusahaan
yang kegiatan pokoknya meliputi usaha-usaha pengolahan/manufaktur atau pembrian
jasa dalam sedikitnya dua negara. Perusahaan Mutinasional merupakan sumber dari
penanaman modal asing langsung dan jumlahnya merupakan ukuran kegiatan
perusahaan itu. Sebagian besar dari penanaman modal asing di negara-negara
sedang berkembang diusahakan di bidang sumber daya alam, sisanya dibidang
pengolahan, perdagangan, prasarana, transport, perbankan, turisme, dan
jasa-jasa lainya.
Kelebihan dan
Kekurangan Perusahaan Multinasional
Kelebihan Perusahaan
Multinasional
1. Menambahkan devisa
negara melalui penanaman di bidang ekpor.
2. Mengurangi
kebutuhan devisa untuk impor disektor industri.
3. Memodernisir
industri.
4. Ikut mendukung
pembangunan nasional.
5. Menambah kesempatan
kerja dengan membuka lapangan kerja baru
Kekurangan Perusahaan
Multinasional.
Makin banyaknya
Perusahaan Multinasional yang didirikan dapat mempengauhi kekusaan ekonomi
negara. Tetapi, jika jumlahnya sedikit, maka arti kuantitatifnya tidak banyak.
Perusahaan Multinasional
tersebut memperoleh hasil berupa :
1. Keuntungan yang akan dialihkan ke luar
negeri kepada pemegang sahamnya.
2. Penyusutan/depresiasi,
dalam praktek sering digunakan untuk menyembunyikan keuntungan-keuntungan agar
tidak terkena pajak. Dapat merusak kehidupan politik dan ekonomi negara.
C. Praktek Manajemen Kinerja di Perusahaan
Multinasional
Negara-negara memiliki
perbedaan budaya , sistem hukum politik , dan ekonomi ,tidak mengherankan
praktik-praktik SDM cenderung berbeda antar negara-negara.
Prosedur Seleksi Personel
Pengusaha di seluruh
dunia cenderung menggunakan kriteria dan metode yang sama untuk menyeleksi
karyawan. Di AS,yaitu memberikan wawancara personel,kemampuan seseorang dalam
melakukan persyaratan teknik,dan membuktikan pengalam kerja dalam pekerjaan
yang sama. Kemudian dengan Ujian Karyawan,Ujian Karyawan adalah satu dati tiga
praktik seleksi di RRC,Indonesia ,dan Korea.
Tujuan Penilaian Kerja
Penggunaan hasil
penilaian kerja oleh pengusaha cenderung lebih bervariasinya negara yang
berbeda. Misal,pengusaha di Taiwan, AS, Kanada memeringkat untuk menentukan
pembayaran sebagai salah satu dari tiga alasan menilai kinerja,tujian tersebut
tidak penting di Korea dan Meksiko. Di AS ,Taiwan,dan Australia menekankan
penggunaan nilai untuk menghasilkan informasi mengenai kinerja
karyawan,sementara di Meksiko dan Rrc tujuan ini di prioritas bawah. Untuk
mengenali bawahan adalah tujuan utama penilaian di Jepang dan Meksiko.
Praktik-Praktik Pelatihan Dan Pengembangan
Tujuan dari program pelatihan
dan pengembangan biasanya terdapat lebih banyak kesamaan daripada perbedaan
antar negara. Khususnya pengusaha dimanapun memeringkat untuk meningkatkan
kemampuan teknis sebagai tujuan utama pelatihan bagi para karyawan. Alasan
utama memberikan pelatihan cenderung sama tanpa memandang negara,jumlah
pelatihan yang diberikan perusahaan berbeda secara substansial dari satu negara
ke negara lain, contoh biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan per karyawan
bervariasi dari yang terendah $241 di Asia(kecuali Jepang),$359 di Jepang, dan
$724 di AS. Total jam pelatihan karyawan yang tersedia per tahun bervariasi
dari 26 jam di Asia samapi lebih dari 49 jam di Eropa. Di sisi lain pengusaha
di dunia konsisten dalam metode penyampaian pelatihan. Pelatihan dalam kelas
mempresentasikan bagian terbesar dari waktu pelatihan di seluruh negara dan
wilayah.
Penggunaan Intensif Pembayaran
Tujuan berkenaan
dengan pemanfaatan intensif finansial berupakan hal berlawanan dengan intuisi.
Penekanan pada pembayaran kinerja di AS, dan RRC ,orang lebih menduga para
manajer AS yang lebih menekankan intensif daripada RRC. Berdasar survei
intensif hanya memainkan peran moderat dalam paket pembayaran AS. Di
RRC,Jepang,Taiwan intensif memerankan peran relatif penting. Pemilik usaha kecil
tidak kebal terhadap perbedaan global seperti ini.
Bagaimana Mengimplementasikan SDM Global
Perbedaan budaya dalam
praktik SDM di dunia beralasan dengan adanya pertanyaan” realistiskah
perusahaan mencoba menerapkan sistem SDM terstandarisasi sebagian besar
fasilitasnya di dunia?” dari hasil studi menjawab “ya”,,menunjukan pengusaha
harus menunda para manajer lokal pada beberapa maslah spesifik. Fakta bahwa
baru-baru ini terdapat perbedaan penting yang disarankan ,hal terpenting adalah
tahu bagaimana menciptakan dan menerapkan sistem SDM global.
Dalam studi
ini,peneliti mewawancarai personek sdm dari 6 perusahaan
global(Agilent,Dow,IBM,Motorola,Procter&Gamble,dan Shel Oil Co). Kesimpulan
mereka bahwa para pengusaha yang sukses menerapkan sistem SDM global mengaplikasikan
berbagai praktik SDM internasional terbaik dalam melakukannya. Membuat mereka
mampu menciptakan sistem sdm global yang dapat diterima,yang dikembangkan
secara lebih efektif,dan para staf SDM dapat menerapkannya secara lebih
efektif.
Membuat Sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima
Pertama,para pengusaha
terikat 3 praktik terbaik,pada akhirnya sistem SDM global yang dikembangkan
diterima para manajer lokal di dunia.
1.
Ingat bahwa sistem global lebih diterima di organisasi yang benar-benar global.
Perusahaan-perusahaan dan manajer berfikir bahwa mereka memiliki ruang lingkup
dan perspektif global,dan sebagian besar fungsi-fungsi dan operasi unit mereka
benar-benar berbasis global. Contoh , organisasi yang benar-benar global
mensyaratka para manajer bekerja dalam tim global,mengidentifikasi dan merekrut
serta menempatkan karyawan secara global.
2.
Menyelidiki intimidasi terhadap defernsiasi dan tentukan legitimasi mereka.
Para manajer SDM berupaya untuk menstandarisasi seleksi,pelatihan,penilaian,kompensasi,atau
praktik-praktik SDM lain di seluruh dunia akan selalu menemui resistensi dari
para manajer yeng menolak. Penggunaan kata “menyelidiki” tidak berarti
memaksakan sistem yang sudah sesuai lokal. Menilai secra hati-hati budaya lokal
atau perbedaan-perbedaan mungkin melemahkan sisitem baru tersebut. Miliki
pengetahuan masalah hukum setempat dan kemampuan tampil beda saat
diperlukan,kemudian unjuk pasar dengan yang baru.
3.
Cobalah bekerja dalam konteks perusahaan yang kuat. Budaya perusahaan
ynag kuat membantupemanfaatan wewenang menolak perbedaan geografis. Menciptakan
budaya perusahaan yang kuat menemukan bahwa lebih mudah mencapai kesepakatan
antar karyawan dengan jarak jauh saat tiba waktunya menerapkan praktik-praktik
yang terstandarisasi di seluruh dunia. Contoh,Procter&Gamble memiliki
budaya perusahaan kuat karena cara merekrut,menyeleksi,melatih, dan memberi
penghargaan pada mereka para manajernya memimiliki kesadaran kuat terhadap
nilai bersama. Memilik i kesepakatan global memudahkan perusahaan mengembangkan
dan menerapkan praktik-praktik sdm yang terstandarisasi seluruh dunia.
Mengembangkan Sistem SDM Global Yang Lebih
Efektif
Sama juga,Peneliti
telah menemukan perusahaan-perusahaan terkait pada beberapa praktik
pengembangan sisitem sdm yang efektif di dunia.
1.
Membentuk jaringan sdm global. Manajer sdm perusahaan diseluruh dunia harus
merasa bahwa tidak hanya para manajer sdm lokal,tapi merupakan satu bagian
kesuluruhan yang lebih besar dinamakan jaringan SDM global perusahaan. Pada
kenyataan peneliti menemukan dalam pengembangan sistem SDM global,faktor
terpenting untuk mencapai keberhasilan adalah menciptakan infrastruktur rekaan
di seluruh dunia yang digunakan untuk mendukung,membeli,mengorganisasikan
kegiatan setempat untuk membantu lebih memahami sisitem mereka sendiri serta
tantangan yang dihadapi. Memperlakukan manajer lokal sebagai rekanan setara
bukan pelengkap.
2.
Ingat bahwa lebih penting menstandarisasikan hasil akhir dan kompetensi
daripada metode tertentu. Contoh,mempertimbangkan pelamar,peneliti menyimpulkan
meskipun perusahaan-perusahaan dapat berupaya melakukan standarisasi perangkat
secara global ,point pentingnya adalah menstandarisaikan apa yang dinilai tapi
jadi fleksibel bagaimana hal itu dinilai.
Menerapkan Sistem SDM Global
Sesungguhnya
menerapkan sistem SDM global,beberapa praktik-praktik terbaik membantu
memastikan implementasi lebih efektif.
1.
Ingat,”Anda tidak dapat cukup mengomunikasikan”. Contoh,kebutuhan untuk kontak
tetap dengan para pembuat keputusan di tiap negara,juga dengan orang-orang yang
menerapkan dan menggunakan sistem tersebut.
2.
Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya-upaya SDM global . contoh,
jangan mengharapkan kantor SDM setempat dengan tiba-tiba menerapkan prosedur
analisis pekerjaan baru kecuali kantor pusat memberikan sumber daya yang
memadai unuk kegiatan-kegiatan tambahan.
Penyusunan Staf
Organisasi Global
Penyusunan staf organisasi global pengusaha adalah inti dari SDM
Internasional. Proses ini meliputi pengidentifikasian dan penyeleksian
orang-orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian
menempatkan mereka di posisi –posisi itu.
Penyusunan staf internasional : Dari Nagara
Asal atau Local
Multinational
company/MNC menggunakan beberapa jenis manajer internasional. Lokal adalah
warganegara dari negara tempat mereka bekerja. Ekspatriat adalah bukan
warganegara dari negara dimana mereka bekerja. Kewarganegaran negara asal
adalah warganegara dari negara dimana perusahaan multinasional memiliki kantor
pusatnya. Kewarganegaraan ketiga adalah warganegara dari sebuah negara selain
dari negara asal. Sebagai contoh, seorang eksekutif Inggris yang bekerja
dicabang Tokyo dari sebuah bank multinasional AS. Ekspatriat masih mewakili
minoritas dari manajer multinasional. Jadi sebagian besar posisi manajerial
diisi oleh orang lokal dari pada ekspatriat baik dalam operasi kantor pusat
atau cabang luar negeri.
Terdapat beberapa
alasan tergantung pada manajer lokal untuk mengisi peringkat manajemen cabang
luar negeri pada perusahaan. Banyak orang yang tidak ingin bekerja di negara
asing, dan biaya menggunakan ekspatriat biasanya jauh lebih besar daripada
biaya yang menggunakan pekerja lokal.Orang lokal mungin memandang perusahaan
multinasional sebagai” warga negara yang lebih baik” jika mereka menggunakan
bakat manajemen lokal, dan beberapa pemerintahan bahwa menekannkan “nativasi”
dari manajemen lokal. Mungkin terdapat ketakutan akan ekspatriat , yang
mengetahui bahwa mereka ditempatkann kecabang luar negri hanya beberapa tahun,
dapat ter;alu menekankan proyek jangka pendek dari pada tugas jangka panjang.
Alasan utama menggunakan ekspatriat adalah kompetensi teknis, maksudnya
pengusaha sering tidak dapat menemukan kandidat lokal yang memiliki kualifikasi
teknis yang dibutuhkan. Perusahaan multinasional juga memandang keberhasilan
tugas di luar negeri sebagai sebuah langkah yang perlu dalam mengembangkan para
manajer puncak.
Offshoring/SubKontrak
Offshoring/SubKontrak-menugaskan
karyawan lokal luar negeri untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan yang sebelumnya
dilakukan oleh karyawan domestik negaranya-yang tumbuh dengan pesat.
Pekerjaan offshoring
sangat kontroversial. Terdapat pro dan kontra dalam pekerjaan ini, tetapi tidak
ada keraguan bahwa offshoring adalah masalah yang harus dihadapi oleh para
manajer SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang menggantung
pada SDM secara khusus. Terutama saat perusahaan membuka cabang diluar negeri
sehingga mereka harus mengembangkan pasar yang baru atau membuka fasilitas
manufaktur yang baru untuk melayani pasar-pasar lokal. Offshoring hampir
seluruhnya melibatkan SDM.satu hal yang harus dilakukan dengan hati-hati oleh
manajer SDM ketika melakukan offshoring adalah bahwa menemukan kota diluar
negeri yang memberikan tenaga kerja yang murah dengan kompetensi yang tinggi
secara teknis adalah salah satu tugas yang menentukan keberhasilan offshoring.
Hal lainnya, adalah manajer SDM harus memastikan adanya stuktur manajemen dan
pengawasan yang berjalan dengan baik untuk mengelola para pekerja, dan semua
karyawan tersebut mendapatkan penyaringan dan pelatihan yang mereka butuhkan.
Selanjutnya, dengan adanya jarak yang jauh, manajer SDM harus memastikan bahwa
kebijakan kompensasi dan kondisi kerja yang memuaskan. Akhirnya. Offshoring
adalah industri yang tumbuh dengan cepat, dan semua karyawan lokal ini adalah
bagian dari talenta bergerak yang dapat dengan mudah berpindah pada pengusaha
lainnya.
Nilai-nilai kebijakan penyusunan staf
internasional
Dalam perusahaan yang
dijalankan secara etnosentris, sikap yang berlaku adalah sikap negara asal,
gaya manajemen, pengetahuan, kriteria evaluasi dan para manajer adalah superior
terhadap apapun yang mungkin ditawarkan oleh negara setempat. Dalam perusahaan
polisentris, terdapat keyakinan bahwa hanya para manajer negara setempat yang
benar-benar dapat memahami budaya dan perilaku pasar negara setempat, makanya
cabang luar negeri harus dikelola oleh orang lokal. Dan dalam perusahaan
geosentris,terdapat keyakinan bahwa seluruh staf manajemen harus dipindahkan
berdasarkan basis global,berdasarkan asumsi bahwa manajer terbaik untuk posisi
tertentu dimana saja bisa jadi ada, dimana saja dari sekian banyak negara
sempat perusahaan dapat menjalankan kegiatannya. Maksudnya dalam penyusunan
staf geosentril, mencari orang terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh
organisasi,dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini membantu membangun
budaya yang lebih kuat dan lebih konsisten dan menetapkan nilai-nilai diantara
seluruh tim manajemen global.
Mengapa Penugasan Internasional Gagal
Penugasan
internasional adalah inti dari SDM internasional, dalam penugasan internasional
terdapat kegagalan yang disebabkan oleh :
1. faktor kepribadian
Dalam studi atas 143
karyawan ekspatriat,orang-orang yang ekstrovert, menyenangkan , dan stabil
secara emosional memiliki kemungkinan lebih kecil untuk berhenti lebih awal.
Dalam sebuah studi,
para manajer dari perusahaan Eropa hanya menekankan pada ketidak mampuan
pasangan manajer untuk menyesuaikan diri sebagai alasan gagalnya penugasan
ekspatriat. Studi lainnya juga menekankan pengaruh pasangan yang tidak puas
pada penugasan internasional.
Seperti yang dikatakan
seorang pakar : “Proses pemilihan adalah cacat secara fundamental …
Penugasan ekspatriat jarang gagal karena orang itu tidak dapat menyesuaikan
diri dengan tuntutan teknis pekerjaan itu. Seleksi ekspatriat dilakukan oleh
manajer lini berdasarkan pada kompetensi teknis. Mereka gagal karena masalah
keluarga dan pribadi dan kurangnya keterampilan budaya yang belum menjadi
bagian dari proses tersebut.”
2.
Tekanan keluarga :Seperti ketidakmampuan pasangannya menyesuaikan diri, masalah
keluarga lainnya ,
3.
Ketidakmanpuan manajer itu menyesuaikan diri
4.
Ketidakmatangan pribadi atau emosional manajer
5.
Ketidakmanpuan manajer itu menyesuaikan diri
6.
dan Ketidakmampuan untuk mengahadapi tanggung jawab luar negeri yang lebih
besar.
Ada langkah yang dapat
diambil oleh pengusaha dalam mengurangi kegagalan dalam penugasan dengan
memberikan ulasan realistis tentang apa yang harus diharapkan, penyaringan yang
teliti,meningkatkan orientasi, dan paket tunjangan yang lebih baik merupakan
solusi yang jelas.
Melakukan seleksi manajer internasional
Proses yang digunakan
perusahan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik domestik atau
luar negeri jelas memiliki banyak kesamaan. Dalam penugasan, kandidatnya harus
memiliki pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan, dan
kecerdasan serta keterampilan untuk menjadi seorang manajer yang berhasil.
Penyaringan kemampuan beradaptasi Proses yang bertujuan
untuk menilai kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan (dan pasangannya)
dalam menangani perpindahan keluar negeri.
§ Faktor-faktor
Penting Orang Ditugaskan Secara Internasional :
1. Pengetahuan dan Motivasi
Pekerjaan
1.
Kemampuan manajerial
2.
Kemampuan organisasi
3.
Imajinasi
4.
Kreativitas
5.
Keterampilan administratif
6.
Kewaspadaan
7.
Tanggung jawab
8.
Ketekunan
9.
Inisiatif dan energi
10.
Motivasi yang tinggi
11.
Terus terang
12.
Keyakinan dalam misis dan pekerjaan
13.
Kekerasan hati
2. Keterampilan
Berhubungan
1.
Rasa hormat
2.
Sopan santun dan kebijaksanaan
3.
Memperlihatkan rasa hormat
4.
Kebaikan hati
5.
Empati
6.
Tidak berprasangka
7.
Integritas
8.
Keyakinan diri
3.
Fleksibilitas/Kemampuan Beradaptasi
1.
Panjang akal
2.
Kemampuan menghadapi tekanan
3.
Fleksibilitas
4.
Kestabilan emosional
5.
Kesediaan untuk berubah
6.
Toleran kepada ambiguitas
7.
Kemampuan beradaptasi
8.
Mandiri
9.
Dapat diandalkan
10.
Peka secara politis
11.
Citra diri yang positif
4. Keterbukaan Budaya
Luar
1.
Keragaman minat luar
2.
Minat dalam budaya asing
3.
Keterbukaan
4.
Pengetahuan bahasa dan ekstrovet
5.
Pengalaman luar negeri
5. Situasi Keluarga
1.
Kemampuanberadaptasidaripasangan dan keluarga
2.
Pendapatpositifpasangan
3.
Kesediaanpasanganuntuktinggal di luarnegeri
4.
Pernikahan yang stabil
Melatih dan Mempertahankan Karyawan
Internasional
1.
Mengorientasikan dan melatih karyawan pada penugasan internasional
Memberikan orientasi
dan latihan yang dibutuhkan untuk keberhasilan diluar negeri dengan memberikan
pelatihan khusus. Dalam pelatihan khusus terdapat pendekatan 4 langkah yaitu:
o Berfokus
pada dampak perbedaan budaya
o
Mempunyai tujuan untuk membuat para partisipan memahami bagaimana sikap (baik
positif atau negatif) terbentuk dan sebagaimana hal itu mempengaruhi perilaku.
o
Memberikan pengetahuan faktual tentang negara tujuan
o
Meningkatkan ketrampilan seperti bahasa dan ketrampilan penyesuaian dan adaptasi.
Diluar kebutuhan
pelatihan khusus ini,para manajer luar negeri terus membutuhkan pelatihan dan
pengembangan tradisional. Misalnya ,di IBM pengembangan meliputi penugasan
rotasi yang mengizinkan manajer luar negeri untuk berkembang secara
profesional. Sebagai tambahan untuk mengembangkan ketrampilan para manajer ini,
aktivitas pengembangan manajemen internasional juga dapat memberi dampak yang
lebih terlihat pada para manajer dan perusahaan mereka. Sebagai contoh,
penugasan rotasi dapat membantu para manajer membentuk ikatan dengan para
kolega mereka diseluruh dunia,dan mereka dapat menggunakan kontak tersebut
untuk membuat keputusan dibuat secara lebih tepat guna. Seperti mengikuti
aktivitas seminar secara periodik .mereka juga dapat membantu memberikan
konsistensi tujuan yang dapat meningkatkan pengendalian,dengan membangunsekumpulan
nilai, standar,dan budaya perusahaan menyatu.
Tren dalam pelatihan
ekspatriat
Terdapat beberapa tren
dalam pelatihan dan pengembangan bagi ekspatriat. Pertama, tidak hanya
memberikan pelatihan lintas budaya sebelum keberangkatan, justru semakin banyak
perusahaan yang memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri
tujuan selama tahapan awal sebuah penugasan ke luar negeri. Yang kedua, para
pengusaha menggunakan para manajer yang kembali sebagai sumber untuk
menuai”penetapan pikiran global” dari staf mereka di kantor pusat.
2.
Kompensasi internasional
Semua masalah tentang
kompensasi internasional memberikan banyak permasalahan yang rumit. Di satu
isi, terdapat logika dalam mempertahankan skala penggajian dan kebijakan perusahaan
sehingga dapat mengurangi resiko anggapan ketidakadilan,dan secara dramatis
menyederhanakan pekerjaan menelusuri taraf upah yang berbeda di setiap negara.
Bentuk pendekatan yang
menjadi dasar dalam kompensasi adalah
o
Pendekatan neraca :
pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran ekspatriat adalah
dengan menyamakan daya beli lintas negara, sebuah teknik yang dikenal dengan
pendekatan neraca.
o
Intensif , pembayaran
ini berbasis kinerja sebagai insentif untuk membuat ekspatriat menerima dan
tinggal dalam penugasan internasional. Premi pelayanan luar negeri adalah
pembayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok biasa, dan biasanya
berkisar antara 10% dan 30% dari pembayaran pokok. Meski demikian ,bahwa karena
manajer cenderung mendapatkan premi ini dengan kenaikan yang kecil dari
pembayaran pokok mereka, sangatlah mudah untuk salah menafsirkan hal ini
sebagai”kenaikan gaji” biasa, dan kemudian menjadi membingungkan saat premi itu
diberhentikan sekembalinya ekspatriat tersebut. Biaya kesukaran memberikan
kompensasi kepada ekspatriat untuk kondisi kehidupan dan pekerjaan yang amat
sukar dibeberapa lokasi luar negeri tertentu. Biasanya pengusaha membayarkan
ini secara bertahap (dengan setiap pembayaran gaji) , jadi sangatlah penting
untuk menjelaskan bahwa ini bukan kenaikan permanen. Premi mobilitas biasanya
merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk memberikan penghargaan
kepada karyawan karena pindah dari satu penugasan ke penugasan lain.
Penilaian Kinerja Para Manajer Internasional
Ada beberapa hal yang
rumit dalam menilai kinerja seorang ekspatriat. Salah satunya, pertanyaan
tentang siapa yang sebernarnya menilai ekspatriat itu adalah hal yang krusial.
Tentu saja, manajemen lokal harus mendapatkan input , tetapi perbedaan budaya
disini dapat membuat penyimpangan penilaian.jadi, para atasan dinegara setempat
mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat di negara lain dengan agak
negatif jika mereka merasabahwa pembuatan keputusan partisipatif yang dibuat
manajer itu tidak pantas secar kultural. Disisi lain, para manajer kantor pusat
mungkin sangat diluar jangkauan sehingga mereka tidak dapat memberikan
penilaian yang sah,karena mereka tidak menyadari situasi yang dihadapi oleh
para manajer lokal. Hal serupa, prosedurnya mungkin mengukur ekspatriat dengan
kriteria obyektif seperti keuntungan pangsa pasar, tetapi kejadian lokal dapat
mempengaruhi kinerja manajer itu sambil tetap” tidak terlihat” oleh staf kantor
pusat.
Usulan untuk
memperbaiki proses penilainan ekspatriat termasuk:
1.
Menentukan level kesulitan penugasan
2.
Memberikan bobot yang lebih besar terhadap penilaian manajer itu dilokasi
daripada terhadap persepsi manajer tentang kinerja karyawan dinegara sendiri
yang jauh
3. Jika
manajer kantor pusat melakukan penilaian tertulis secara aktual,mintalah ia
untuk menggunakan saran dari mantan ekspatriat yang pernah di lokasi luar
negeri yang sama.
3.
Hubungan pekerja internasional
Perusahaan yang
membuka cabang di luar negeri akan menemukan perbedaan yang mencolok dalam
praktik hubungan pekerja antar negara dan daerah di dunia. Hal ini penting
mengingat serikat pekerja sebagai sebuah bagian dari orang orang yang mendapat
upah dan gaji.
Masalah hubungan kerja diberbagai negara dipengaruhi
oleh:
o
Sentralisasi
o Struktur
serikat pekerja
o
Organisasi pengusaha
o
Pengakuan serikat pekerja
o
Keamananserikat pekerja
o Isi dan
lingkup kesepakatan
o
Penanganan keluhan
o
Pemogokan
o
Partisipasi pekerja
4.
Terorisme,Keamanan dan SDM Global
Meningkatkan ancaman
terorisme mempengaruhi kegiatan SDM domestik dan luar negeri. Secara domestik,
misalnya bukti anekdot menyarankan bahwa hukum dan prosedu federal antiteroris
yang baru mempengaruhi kemampuan pengusaha mengimpor dan mengekspor tenaga
kerja.
Para pengusaha juga
menghadapi resistenti yang lebih besar dari pada ekspatriat prospektif. Lebih
banyak lagi yang menolak untuk menerima pengiriman ke luar negeri dan membawa
keluarga ke luar negeri, dan mereka menolak ini menuntut kompensasi yang lebih
besar. Dan untuk para karyawan serta fasilitas mereka di luar negeri,pengusaha
harus menetapkan rencana-rencana keamanan yang lebih komprehensif,termasuk
misalnya, rencana evakuasi untuk keamanan karyawan,jika hal itu menjadi sesuatu
yang penting.
Melakukan Ukuran
Perlindungan Para pengusaha melakukannya dalam beragam cara. Salah satunya
dengan Tim Krisis. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis
seperti ini, misalnya ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen kriminal
telah menculik atau menyandera salah satu dari ekspatriat mereka, atau
mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan kecuali jika tuntutan
dibayarkan.
Melakukan Ukuran Perlindungan :pengusaha melakukannya
dalam beragam cara. Cara menggendalikan dengan Tim Krisis, banyak pengusaha
memang butuh pelayanan dari tim krisis. Lalu mereka dapat meminta bantuan tim
manajemen krisis ini, misalnya ketika
mereka menerima peringatan bahwa elemen kriminal telah menculik atau menyandera
salah satu ekspariat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang
membahayakan kecuali jika tuntutan dibayarkan.
Asuransi Penculikan dan Uang Tebusan
(Kidnapping and Ransomi/ K& R)Memperkerjakan tim krisis dan membayar uang
tebusan bisa sangat mahal bagi semua perusahaan kecuali perusahaan besar, jadi
sebagian besar pengusaha dengan banyak karyawannya di luar negeri membeli
asuransi penculikan dan uang tebusan. Satu atau dari beberapa kejadian dapat
menyebabkan pembayaran dibawah kebijakan seperti ini. Salah satu yang jelas
adalah ancaman(perlakuan yang membahayakan jasmani) dan penyanderaan(menahan
karyawan tanpa tuntutan uang tebusan). Kejadian yang menyebabkan pembayaran
lainyya termasuk ancaman untuk proprti atau produk kecuali pengusaha membayar
jumlah tertentu.
Asuransi itu sendiri
umumnya mencangkup beberapa biaya yang berkaitan dengan penculikan,pemaksaan
yang bertentangan dengan hukum,atau upaya-upaya ancaman.
Menjaga para pelaku
bisnis dari kejahatan dalam perjalan mereka adalah kekhususannya,tapi saran
disini termasuk:
·
Memberikan pelatihan umum kepada ekspatriat tentang perjalan, hidup diluar
negeri ,dan tempat yang akan meeka tuju,sehingga mereka lebih terorientasi saat
tiba disana.
·
Beritahukan mereka agar tidak menarik perhatian bahwa mereka adalah orang asing
·
Mintalah para pelancong untuk tiba dibandara sedekat mungkin dengan waktu
keberangkatan dan menunggu diarea yang jauh dari arus jalan utama dimana
mereka tidak dapat diamati dengan mudah
·
Perlengkapi mobil dan rumah ekspatriat dengan sistem keamanan yang memadai
·
Beri tahukan karyawan untuk tidak membuat rutinitas waktu kedatangan dan
keberangkatan mereka dan juga mengambil rute perjalanan yang berbeda saat
berangkat dan pulang dari pekerjaan
·
Berikan karyawan tentang kabar mengenai permasalahan kejahatan lainnya dengan
secara teratur memeriksa , semisal, lembar informasi layanan saran perjalanan
dan konduler Departemen Luar Negeri. Situs ini memberikan informasi terbaru
tentang kemungkinan ancaman dihampir setiap negara di dunia.
·
Sarankan karyawan agar tetap terpecaya diri sepanjang waktu: bahasa tubuh dapat
menarik perhatian pelaku kejahatan,dan orang-orang yang sering terlihat seperti
korban kejahatan.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Bisnis internasional
adalah penting, sehingga perusahaan harus dikelola secara global. Hal ini
menghadapkan manajer dengan banyak tantangan baru, termasuk mengkoordinasikan
operasi produksi, penjualan dan keuangan atas dasar seluruh dunia. Akibatnya
perusahaan menekankan kebutuhan SDM internasional dengan menyeleksi, melatih,
membayar dan melakukan repatriasi karyawan global.Perbedaan antara negara
mempengaruhi proses MSDM sebuah perusahaan. Faktor budaya seperti
individualisme versus kolektivisme menyatakan perbedaan dalam nilai dan sikap.
Faktor ekonomi dan biaya pekerja membantu menentukan apakah penekanan SDM harus
pada efisiensi, pembangunan komitmen atau suatu pendekatan lainnya. Hubungan
industrial dan khususnya hubungan antara pekerja, serikat pekerja dan pengusaha
mempengaruhi sifat dari kebijakan SDM, khususnya sebuah perusahaan antar
negara,Penugasan ekspatriat gagal dalam jumlah besar, tetapi rata-rata dapat
diperbaiki melalui seleksi yang teliti. Ada berbagai sumber yang dap[at
digunakan SDM untuk menyusun staf domestik dan cabang luar negeri. Posisi
manajerial sering kali diisi oleh orang lokal dari pada ekspatriat, tetapi
tidak selalu demikian.Menyeleksi manajer untuk penugasan ekspatriat berarti
menyaring mereka atas sifat yang diprediksi berhasil dalam beradaptasi pada
lingkungan baru. Sifat demikian meliputi kemampuan beradaptasi dan
fleksibilitas, kekokohan budaya, orientasi sendiri dan situasi keluarga.
Penyaringan kemampuan beradaptasi yang fokus pada kemungkinan keberhasilan
keluarga dalam menangani penugasan luar negeri bisa menjadi langkah yang amat
penting dalam seleksi.Pelatihan untuk para manajer luar negeri biasanya fokus
pada perbedaan budaya, bagimana sikap mempengaruhi perilaku dan pengetahuan
faktual tentang negara yang menjadi tujuan.Proses penilaian ekspatriat bisa
menjadi rumit untuk memiliki penyelia sesuai kebutuhan, baik lokal atau
kordinator pusat yang memberikan input kepada tikauan kinerja. Permasalahan
repatriasi adalah umum. Permasalahan itu termasuk ketakutan yang mendasar yang
sering dialami ekspatriat. MSDM strategis adalah menghubungkan SDM dengan
sasaran dan tujuan startegis untuk memperbaiki kinerja bisnis danmengembangkan
budaya organisasi yang memupuk inovasi dan fleksibilitas.
DAFTAR PUSTAKA
Tidak ada komentar:
Posting Komentar